一、全聯歷史沿革

    首先,先藉由了解全聯的歷史,分析出全聯所熟悉、投入的領域,再進一步了解現在的全聯的優勢和特點。

  

(一) 成立期

1998年10月,元利集團的董事長林敏雄接手前身為「軍公教福利中心」的官營賣場「全聯社」,在其瀕臨倒閉時概括承受其1100名員工、66間賣場,並正式改為民營,更名為「全聯實業」,為全聯福利中心之肇始。1999年,遭逢921大地震,全聯將南投未受損據點的貨品全部捐出,全力參與賑災,因此博得民眾的正面形象。

 

(二) 內部整頓與初步擴張時期

2000年,全聯進行企業內部整頓,建立賣場的統一規範以及業績獎金制度,並於2001年於總公司成立教育訓練中心,大量培訓各級幹部。同年全聯完成B2B供應商電腦商務系統的架設,獲頒經濟部電子商務優良廠商,並在2002年正式營運全聯官網。2001年開始的兩年內,全聯門市數從100家進展到200家,營業額達到178億,超越頂好成為全台最大的連鎖超市。

(三)併購與起飛期

2004年,考慮覆蓋率不足的北部市場,全聯成功併購「楊聯社」,合併其在桃竹苗地區的22家分店。2006年,併購「善美的超市」(5家),開始深耕生鮮產品,也成立全聯公益基金會。同年,全聯系列形象廣告獲「29 屆時報廣告金像獎」三金一佳作,成功宣傳全聯「我們把錢省下來,給你更便宜的價格」的企業形象,「全聯先生」的形象也深植人心。2007年,全聯併購台北農產公司的超市(13家),員工人數達4000人。2008年,全聯發行福利卡,同年爆發三聚氰胺奶粉事件,全聯提供民眾用空罐全額退費,奠定其負責任的企業形象。同年,營收達到436億元,正式超越大潤發,隔年第500家門市成立。

(四) 成熟期

2010年,全聯成立觀音物流園區,供應大台北的物資。2011年,全聯榮獲經濟部頒「台灣百大品牌」殊榮,同時也達到600家門市的規模。而後全聯持續在綠色環保、服務品質以及公益服務持續做努力,曾獲得2013年財政部財稅中心「年度環保企業第三名」、2014年數位時代「綠色品牌大調查」零售通路類別特優獎、2013年財政部財稅中心「愛心推動企業第一名」。2014年,全聯宣布延攬徐重仁(前統一超商總經理)擔任總裁,致力推動新型態二代店及imart,並持續提供給消費者便宜安心的日常食用品。

二、歷史沿革的策略

    從全聯的歷史沿革,可以歸納出以下的關鍵策略:

  

(一)迅速擴張經濟規模

經濟規模是通路業唯一的出路,全聯能夠忍受初期的虧損,堅持快速、大規模展店與購併的策略,在便利商店和量販店的夾殺下獲得勝利。

(二)低價

全聯沿用早期「軍公教福利中心」的「寄賣模式」合約,取消「上架費」的規定,要求供貨商直接將這筆省下的成本反映在商品售價上。此外,消費不能刷卡,不用給銀行抽成,省下的費用也回饋給消費者。

(三)在鄉村展店

由於其他通路業者都不看好鄉村市場,反而給了全聯絕佳的機會,大量在鄉下設點。鄉村地區不但地點好找、租金便宜,開設據點的同時也可以促進地方繁榮與創造就業機會,此乃雙贏局面。

(四)塑造企業形象

2008年的三聚氰胺事件,民眾持空罐全額退費的措施引起廣大迴響,消費者大批湧入賣場辦理退費,裡頭也夾雜別家商店的空罐。雖然第一線人員強烈要求總公司要把關,林敏雄仍不為所動、堅持全部無條件退錢,因此化解了供應商的危機,全聯更在消費者心中建立起負責任的良好形象。無論是921賑災、奶粉退費事件、公益基金會或者「全聯先生」的廣告訴求,全聯成功地在民眾心中建立起一間「以消費者為主、體貼市井小民的超市」。

 

三、全聯與其他零售業者的比較

除了了解全聯不斷轉型的歷史,在探討全聯的行銷策略前,我們先分析全聯與其他零售業者的差異,才能進一步了解全聯鎖定的目標客群和銷售特色,以及其針對目標客群所推出的行銷手法。

(一) 與不同類型的零售業者比較:超商、超市、量販店

    首先,我們將臺灣的零售業依據加盟店數量、銷售形式、店家規模區分為超商、超市、量販店。

    超商販售商品的單位數量小(多為一人份)、多數商品具有立即性 (微波食品、應急用的小份量生活用品)、售價偏貴且通常為商品本身的定價,店面較為狹小,因此機動性較高,多開設於交通繁忙的市中心或是觀光景點,通常密度極高。

    超市通常會加入生鮮、熟食的選項,選擇上也比超商多樣、複雜,販售商品的單位數量較多(一到四人份)、售價通常是定價再折扣,店面較為寬敞、使用較輕型的手推車和提籃購物,開設於城市中的住宅區,通常密度不低。

    量販店則會比超市再多賣一些大型生活用品、家電、服飾、書籍等等,販售商品的單位數量大(四人份或以上)、因此售價相對便宜,與超商、超市的差異更大。店面相當寬廣,通常使用超過一層以上的樓層,並附設用餐區以及停車場,但因此需要挑選在地價便宜、空地寬闊的郊區,因此密度並不高且交通較為不便。

    因此,選擇以超市做為零售類型的全聯,銷售策略必須和高密度、以便利性著稱的超商,以及店面寬廣、主打優惠的量販店有所區隔。通常會在行銷手法中展現便利商店缺乏的家庭的溫馨感、便宜的價格、舒適的購物空間,以及量販店所沒有的與城市生活緊扣的機動和便利性。

 

(二) 與其他同為超市的零售業者相比:全聯、頂好、Jasons

    其次,全聯與同為超市競爭者的頂好、Jasons相比,具有什麼特色或優勢?

    全聯經由上述一連串的演變,可以說是在地的本土企業轉型,截至2016年4月6日止,總門市數有846家(含imart)、其中生鮮店數708家。而頂好是香港最大型及歷史最悠久的連鎖超級市場,至今已成為台灣大型連鎖超市之一,目前於全台共開設232家分店。至於Jasons,與頂好超級市場屬同一集團,主要對象是中產階級的消費者,主要售賣亞洲口味的產品。現時在香港、中國大陸及臺灣設有分店,臺灣分店共有20間。

    透過三間在臺灣著名連鎖超市的網站可以知道,Jasons所強調的比較偏向高價和質感,以新奇的全球雜貨和多樣的商品為主;而全聯、頂好則是選用了同樣的字眼描述自家特色,包括「便宜」、「新鮮」、「品質」等。因此,全聯和頂好鎖定的消費者族群會較為一致。

    而全聯和頂好的差異,其中一項即包括全聯象徵本土超市、而頂好卻是香港品牌。因此全聯不斷強調農產品的在地化、新鮮,「積極和台灣各地農特產中心合作,要讓農民辛苦栽種出的農產品,能有更多、更好的銷售管道」,以及對臺灣消費者的飲食、消費習慣上的了解「觀察台灣社會的需求,將商品適量規格化,以符合民眾日常生活所需」。;而頂好則是展現身為國外超市的新觀念、新科技及新管理模式「結合台灣消費者的實際需求,以國際化的經營理念創造了台灣超市連鎖業的歷史新頁」,除了採購全球各地品牌的商品,更使用了「令人耳目一新的商品種類與賣場設計,有別於本地超市與日系超市的模式」。

    由此可知,選擇以臺灣本土意象做結合的全聯,緊密的將「臺灣在地、便宜新鮮」的概念包裝在一起,給予消費者心理層面上更加貼近、安心的形象。

四、全聯廣告行銷策略分析:行銷4P分析

  

(一)產品Product

    以販售日常用品、生鮮產品為主打,近年來也增加了開架保養、化妝品的販售。如今全聯的供應商高達700家,商品數目也近六千,除了標榜在地品質的本土商品,也囊括了許多世界知名品牌如桂格、嬌生、Olay等。

(二)價格Price

    以價格低廉為主要訴求,並採取薄利多銷的銷售策略。透過寄賣和售後服務的營運模式,廠商不必支付上架費和促銷的贊助金、全聯不必給廠商訂貨金、也省下了庫存成本,如此一來便能將省下來的成本反映在價格上,把售價壓低。除此之外,在全聯消費不能刷卡,不用給銀行抽成,省下的費用也回饋給消費者。 

(三)通路Place

    廠商採用上述的寄賣模式,減低成本及庫存壓力,使得商品通路彈性高。同時透過「鄉村包圍都市」策略,全聯以滿足社區居民日常生活需求為目標,店址選擇避開租金昂貴的主要道路,多在社區巷弄間,省去設置停車場的龐大地租成本,同時讓住戶能夠就近消費。

(四)推廣Promotion

  1. 不定期舉辦各式集點或促銷活動,如印花換購、聯名卡優惠、特定商品折扣等吸引消費者。

   2. 推出全聯福利卡活動,例如點數換取DM指定商品買一送一、點數換購商品、點數折抵現金等方式吸引消費者增加購買量。

   3. 用特色鮮明、富有創意的廣告提高消費者關注,並透過數位行銷增加曝光度。以中元節廣告為例,除了傳統電視廣告中極受歡迎的「貞子系列」,還增加網頁板的「互動式廣告」:觀眾於影片播放時,如果按下RIP三個字母,就能看到原本沒有的東西-「鬼」。這支創意、具互動性同時符合時節的廣告推出後,除了吸引網友在社群網站上大量轉發、稱讚「唯有全聯能超越全聯」,也讓媒體大肆報導,全聯「幽默、具本土特色、充滿創意」的形象在消費者心中也更加鮮明。

四、全聯廣告行銷策略分析: STP理論分析

(一)市場區隔 Segmentation

1.地理變數:由於主打便利及就近消費,店家數量隨著人口密度有所不同。人口密度越高的縣市店家數越多。

2.人口統計變數:主打便宜售價的特色吸引中年的目標客群,近年的數位推廣和品牌形象年輕化則將目標客群的年齡層向下拓展。

3.心理變數:全聯採用低價策略,吸引對價格敏感的上班族及精打細算的家庭主婦等。

(二)目標市場 Targeting

由於過去十多年來,「便宜」、「新鮮」一直是全聯主打的品牌核心價值,全聯的客源以中年婦女和家庭為主,目前七成客群的年齡層集中在三十到五十九歲間。近年來因應家庭和經濟結構變化,全聯將目標客群年齡層向下延伸,從原本主打低價的「價格」訴求轉型為追求美好生活的「價值」訴求,企圖開拓更多商機。

另外全聯也透過「全聯經濟美學」廣告、代言人全聯先生、臉書文案等,以數位行銷策略吸引年輕人目光,鎖定目標客群。

(三)市場定位 Positioning

    全聯以「超市規模、量販價格」、「社區型超市」為市場定位主軸,打出便宜不失品質的招牌。採用零售方式,以滿足日常生活需求為主打。

六、全聯未來可能面對之問題及解決

(一)本土超市形象面臨外籍移民漸增的衝擊

    做為本土企業轉型的全聯,所建立的品牌形象以及販售的商品,針對的消費對象基本上是以臺灣人為主,常製作出引發臺灣人共鳴、融合在地文化的廣告。然而隨著臺灣的文化及人口結構的變遷,是否也要因應改變,做出針對外籍移民的廣告和進貨策略等,或許是未來可能會面臨的問題。

 

(二)從主打「價格」到「價值」可能產生客群流失

    全聯目前的客群有七成集中在三十到五十九歲,屬於對價格較為敏感的家庭主婦和上班族等等,而未滿三十歲的新生代客群往往追求更高的生活品質與與便利性,且接收更多的時尚潮流與資訊來源,並非僅以價格取向就能滿足需求。為了滿足低年齡客群的需求,全聯努力將行銷重心從「價格」方面的「便宜」,拓展到與品質相連結的「價值」,一改以往只強調價格的部分。

為了體現產品的價值,全聯勢必會調整進貨品項、店面裝潢、品牌行銷等,例如在販售的生鮮蔬果中,訴求「有機蔬菜」、「生產履歷」等附加價值,或在平面廣告上結合明星代言、或發佈高質感設計的文宣。如此一來,全聯的「低價」核心競爭力和未來預計發展的「品質」同時會兼具,優點是能夠獲得年輕客群的注意力,卻也可能讓原本注重價格的中年齡客群,受到其他更加強調低價的對手(如美廉社)或傳統市場、量販店吸引,進而向其靠攏。

 

積極轉型「高價值」的全聯,是否會因此減低注重「便宜、低售價」的部份、而流失原本受到低價吸引的客群呢?全聯長期以來維持的「低價」核心競爭力能否繼續維持呢?

 

 

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